De nummer één die we deze keer bezoeken heeft alvast één ding niet wat al die anderen wel hebben: een eigen bureau. Het is niet de eerste leider die ons enthousiast onderhoudt over het afbreken van muren en openheid, dikwijls gesymboliseerd via een ‘open office’. Maar altijd vertellen ze dat in een eigen bureau. “Ik zat er maar drie procent van mij tijd in”, glimlacht Frank Van Massenhove. “Voor de prijs ervan kon ik een suite huren in het Hilton. Ik geloof in een ‘open office’ en de baas moet altijd het voorbeeld geven en authentiek zijn. Hij mag nooit liegen. Als hij begint te liegen, dan liegt de hele organisatie.”

Vijf jaar geleden werkten er 1.700 medewerkers op de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid, een vijftal jaar later nog 1.400. De overheid kan dus blijkbaar flink afslanken?
Frank Van Massenhove: “We hebben onze processen gedigitaliseerd en dat ging gepaard met veel meer productiviteit. Maar dat heeft ook voor gevolg dat we met steeds hoger gekwalificeerde mensen werken. Toen ik begon, waren de meesten hier nog laaggeschoold. We gaan hier naar een zeer productieve overheid met veel minder mensen, maar de 1400 ambtenaren die er nu nog werken, kosten evenveel. De ideologische discussie over aantallen ambtenaren is dom, zoals alle ideologische discussies. De pleidooien van Oud-rechts voor zo weinig mogelijk Staat zijn even voorbijgestreefd als die van Oud-links voor een sterke overheid. De vraag is wat we precies van de overheid verwachten en wat we daar voor over hebben.”

Copernicus

Waarom kan in de ene FOD wel wat in de andere niet kan? Waar liep het fout met de Copernicushervormingen?
Frank Van Massenhove: “De Copernicushervorming had minstens de verdienste dat ze luidop zegde dat er een probleem is. Ik heb ook geleerd dat leiderschap enorm belangrijk is voor een organisatie. Je hebt toch een goede nummer één nodig die een duidelijke lijn uitzet, die daaraan vasthoudt en ondertussen een goede relatie van vertrouwen ontwikkelt met zijn minister. Vervolgens trekt hij een goed veranderingsproces op gang zonder veel zaken op te leggen. De boodschap voor onze politici is dan ook: zoek iemand waarin je vertrouwen hebt en als dat er niet is, zorg dat je meetbare indicatoren hebt waaruit dat objectief blijkt. Als dat er niet is, moet hij of zij weg. Nu zien we dat alle voorzitters blijven zitten zijn en dat is eigenaardig; iedereen was blijkbaar top. Men moet durven evalueren. Tegelijk echter mogen ministers nooit interfereren in organisaties. Ze mogen en moeten doelstellingen opleggen, maar zich niet moeien met het hoe. De minst goede ministers zijn dikwijls minder bezig met ideeën en beleid en willen inbreken in een organisatie. Ik heb maar heel weinig ministers gekend die ook goede managers zijn en dat hoeft ook niet. Ministers moeten beleidslijnen uitzetten. Het is ook wel aan de voorzitters om enige ruggengraat te tonen als zo’n minister probeert in te breken. Als hij of zij dat doet, moet je ook je conclusies durven trekken.”

Uw voorbeeld bewijst ondertussen wel dat het veel productiever kan?
Frank Van Massenhove: “Maar men begaat nu de fout te denken dat de overheid nog sterk samendrukbaar is. Bovendien denkt men in termen van lineaire besparingen. De productiefsten zijn daarvan het eerste slachtoffer. Wij hebben niets bijgevraagd en veel bekostigd uit efficiëntiewinst. Ik zit aan een bijna 100 procent benutting van mijn kredieten. Als ik 5 procent moet inleveren, moet ik mensen ontslaan. Wie het minst vraagt om extra middelen, wordt het meest gestraft. Bovendien werkt men met historisch gegroeide kredieten, maar in feite zou men moeten onderzoeken welke taken nodig zijn, welke mensen en middelen daarvoor nodig zijn… Wij zijn bijvoorbeeld ook de beste betalers van facturen, andere overheden doen daar maanden over.”

Hippie

Was de digitalisering de kern van uw hervorming?
Frank Van Massenhove: “Bij een digitalisering gaan de mensen ook anders werken. De grootste vergissing die je kan maken bij een digitalisering is dat je papieren processen digitaliseert. Je moet je processen hérdenken vanuit de technische mogelijkheden. Maar dat betekent ook voor de mensen dat ze totaal anders gaan werken. Een gevolg was dat mensen nu werken waar ze willen. Negen op tien kan thuiswerken, vijf op tien doet het, al is het niet letterlijk thuis, maar soms op andere locaties. Ook onze beleidsvoorbereiders werken digitaal en die doen dat niet zelden vanuit het buitenland.”

Dat veronderstelt veel vertrouwen en weinig controle?
Frank Van Massenhove: “Ik ben nochtans ontzettend voor controle, maar dan wel op het resultaat. Ik heb mensen gekend die er negen uur per dag waren, maar die hun resultaten niet halen. Mensen worden niet boos door controles, wel door domme controles. Men heeft mij ooit een oude hippie genoemd toen ik zei dat organisaties succesvol zijn dankzij de mensen die er gelukkig zijn. En een belangrijk mechanisme is mensen laten werken waar en wanneer ze willen. Mensen gaan voor mijn part overdag shoppen, ik wil enkel resultaten zien. Iedereen weet voor zichzelf het best hoe en wanneer hij werkt. Een fenomeen dat ik zie is dat daardoor meer vrouwen in het middelmanagement geraken. Er zijn nu eenmaal niet zoveel nieuwe mannen. Vroeger maakten ze minder makkelijk promotie omdat ze te weinig expertise hadden. De helft van mijn managementteam is een vrouw en dat geeft een meer evenwichtige bedrijfscultuur.”

Vaste benoeming

En dat geeft geen misbruiken?
Frank Van Massenhove: “Je moet wel durven te praten over de resultaten en desnoods tegen bepaalde mensen zeggen dat thuiswerken niet voor hen is. We hebben trouwens een hele brochure rond gewenst gedrag op het werk. Mensen moeten elkaar ontmoeten, dus ze moeten zeker twee dagen hier werken. De meesten werken overigens méér dan twee dagen hier. We zijn dan ook georganiseerd in mooie, open ruimten waarin mensen elkaar kunnen ontmoeten en gezellig samen koffie kunnen drinken. Fons Van Dyck beschrijft heel goed wat ik intuïtief al aanvoelde: mensen hebben bepaalde waarden die ze belangrijk vinden en ze voelen zich goed bij mensen bij wie ze die herkennen. Dikwijls is dat bij familie, maar niet zelden ook bij collega’s. Mensen vinden dan de persoon die met hen werkt, niet de boekhouder en dan wordt dat een inspirerende omgeving.”

Flexibele ambtenaren dus. Toch bent u niet tegen hun vaste benoeming?
Frank Van Massenhove: “Bij ambtenaren die vast aangeworven worden, zie ik een enorme rust ontstaan doordat ze weten dat ze een vast inkomen hebben. Het is een cliché dat mensen die vast benoemd zijn niet hard werken. Dat is totale flauwekul. Een vast inkomen dus, maar geen vast werk, want ook bij de overheid zullen wij mobiliteit moeten stimuleren. We hebben mobiliteit nodig op onze arbeidsmarkt, dus hebben we statuten nodig die mobiliteit toelaten.” “We hebben ook nood aan systemen die toelaten dat je elders opgebouwde rechten kunt meenemen. Wat er in Vlaanderen aan de gang is met de erkenning van toevallig verkregen vaardigheden is bijzonder belangrijk. Nu kan ik iemand die enkel een diploma lager middelbaar onderwijs heeft, maar een onwaarschijnlijke carrière heeft gehad, geen beloning op zijn of haar niveau aanbieden.”

Kun je dat in de praktijk hard maken?
Frank Van Massenhove: “We zijn wel degelijk hard tegenover mensen die moedwillig niet meewillen. Twee negatieve evaluaties betekenen dat je eruit ligt. Je moet hard zijn tegen de minderheid die niet de norm haalt, want hoe klein die groep ook is, hij demotiveert de goeden. Dat wordt dan soms wel aangevochten voor de Raad van State, maar ondertussen is het statement gemaakt. U moet daarbij ook weten hoe we aan onze doelstellingen komen: wij geven een target en het team bespreekt, zonder chef, hoe het daar zal geraken. Als iemand onvoldoende meewerkt, zien de collega’s dat. Een chef die daartegen niet optreedt, wordt slecht geëvalueerd. Dus enerzijds moet je moreel optreden tegenover je mensen, maar je moet tegelijk afdwingen vanuit je systeem. Wie niet meewerkt, krijgt de boodschap snel en duidelijk. Ja, er zijn al mensen vertrokken om die reden.”

Coaching

Goede chefs zijn cruciaal. De eerste voorwaarde voor tevreden medewerkers, is een goede relatie met de directe chef. Hebt u goede leidinggevenden?
Frank Van Massenhove: “Wij meten enorm veel, ook onze chefs. We willen coaches. We hebben daarvoor tien criteria gedefinieerd en op basis daarvan evalueren teamleden hun chefs. We meten ook hoe goed onze geëvalueerden dat systeem vinden en meer dan 90 procent vond dat een goede zaak. Het resultaat was overigens dat 70 procent ‘zeer goed’ werd bevonden, 20 procent ‘kan beter’, maar tien procent bleek totaal ongeschikt. De meesten daarvan zijn experten en men weet ondertussen dat je experten vooral geen chef moet maken. Met hen bekijken we hoe we hun professioneel leven anders kunnen invullen. In te veel organisaties wordt er niet ernstig gewerkt met zo’n evaluatiesysteem. Het veronderstelt permanente evaluatie en coaching en regelmatige feedback. Ik voorzie veel chefs en kleine teams, zodat er tijd is om met mensen te spreken. Om die chefs zelf te coachen, voorzien we leidinggevenden die ook als coaches fungeren voor chefs van andere afdelingen. Desnoods voorzien we ook externe coaching. Daardoor zijn hun teamleden ook niet verrast door de uitkomst van een evaluatie. Als ik de keuze krijg, verkies ik iemand die mensen goed kan samenbrengen boven iemand die zéér competent is, maar moeilijk met mensen kan omgaan. Mijn chefs moeten talenten in hun mensen ontdekken en ontwikkelen.”

Dit alles klinkt behoorlijk revolutionair. Hoe is dat veranderingsproces verlopen?
Frank Van Massenhove: “Een van de grootste fouten die je kan maken als manager is logisch denken. Blik maar eens terug op al wat je verwezenlijkt; dat loopt nooit volgens een logisch uitgestippeld pad. Wat er wel achter zit, is een strategie, een duidelijke lijn. Je weet waar je wil uitkomen, maar maak niet de fout om te denken dat je daar op een rechtlijnige en geplande manier zal geraken. Er gebeuren altijd dingen die je plan dwarsbomen. Wij meten dan ook de meest onwaarschijnlijke zaken, zoals: hoeveel mensen zitten aan een bureau? En op welk moment? Dat bleek gemiddeld 30 procent te zijn, maar het gaat om een gemiddelde met zeer sterke afwijkingen op dinsdag en donderdag. Wij laten mensen flexibel werken, maar ze zoeken ook nog altijd het contact en ze weten dat dat de drukste dagen zijn. Daarom voorzien we plaats voor 70 procent. We besparen met 30 procent minder kantoorruimte een vijf miljoen euro per jaar. We investeerden wel 8 miljoen in een mooie omgeving, maar die is al lang terugverdiend.”

Kreeg u de medewerkers en vooral, de sterke overheidsvakbonden mee?
Frank Van Massenhove: “Ook de tevredenheid meten we en 98% van onze mensen is zeer tevreden. Mensen zijn hier zo tevreden, dat ze hun pensioen uitstellen. Na één jaar in ons nieuw systeem zien we een tendens naar pensioenen op 61 tot 63, sommige 65, waar een vast benoemde meestal gaat op 60. De meeste vakbonden gingen vrij snel mee, één lag dwars, maar hij is uiteindelijk bijgedraaid onder druk van zijn eigen leden.”

Balanced scorecard

Maar daarmee weet u nog niet of u goed werk aflevert?
Frank Van Massenhove: “We bevragen onze klanten. Onze grootste dienst controleert gehandicapten. Wie een toelage aanvraagt, controleren wij en de helft ervan wordt geweigerd. We hebben die mensen gevraagd of ze tevreden zijn over onze manier van werken. We kregen een tevredenheid van 6,5 tot 7, maar dat cijfer wordt nogal naar beneden getrokken door hun ervaring bij de onderzoekende dokters. Veel van die dokters hebben moeite om op een persoonlijke manier met die mensen om te gaan. Onze tweede grootste dienst is sociale inspectie. Ook daar vragen we de gecontroleerde werkgevers of ze tevreden zijn over onze manier van werken. Ook hier meten we veel. We werken met ‘balanced scorecards’ en soms ingewikkelde ‘Key Performance Indicators’.”

Is al dat meten niet belastend ? ‘Balanced scorecards’ worden dikwijls ervaren als mechanistisch.
Frank Van Massenhove: “Onze ‘balanced scorecard’ focust niet alleen op kwantitatieve zaken, maar ook op kwalitatieve zoals de manier waarop we onze klanten al of niet vriendelijk benaderen. De grootste vergissing van ‘balanced scorecards’ is dat ze te veel op het kwantitatieve gericht zijn. Je moet je meetpunten ook zodanig in je processen leggen dat medewerkers er geen extra werk aan hebben. Onze dienst Sociale Inspectie staat het verst; al hun gegevens zijn digitaal en gaan automatisch in de ‘Balanced Scorecard’. Dat laat ons bijvoorbeeld toe om de tien provincies te benchmarken. De target is dat iedereen het gemiddelde haalt, wat uiteraard betekent dat we elk jaar verbeteren. De regering legt ons ieder jaar een target op uitgedrukt in euro, die we moeten halen uit sociale fraude. Welnu, de minst goeden halen nog altijd die target, de anderen zitten er boven. Er bestaat hier geen enkel papieren dossier meer en onze technologie is top. Als onze mensen bij een werkgever komen voor controle, loggen ze draadloos in op de kruispuntbank en hebben ze zeer veel info beschikbaar. De tijd dat de ambtenaar in een wat lullige positie zat tegenover een resem juristen in een groot bedrijf, is voorbij. Bovendien werkt onze ambtenaar al eens samen met andere ambtenaren zoals die van btw. Dat zien de serieuze werkgevers, en de meeste werkgevers zijn zeer serieus, ze voelen dat wel en zijn de cowboys ook liever kwijt dan rijk. Een goede sociale inspectie is hun bondgenoot.”

Frank Van Massenhove (1954)

Deze licentiaat in de Rechten (Rijksuniversiteit Gent, 1977) werkt al zijn hele carrière voor de overheid. Hij begon als inspecteur Tewerkstellingsprogramma’s bij het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, maar was ondertussen ook kabinetsadviseur (Vlaamse ministers voor Werk) en kabinetschef (bij Frank Beke, burgemeester van Gent, en bij Frank Vandenbroucke, federaal minister van Sociale Zaken & Pensioenen). Sedert 2002 is hij voorzitter van het directiecomité van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid.
Hij is ook bestuurder bij GO!, het Gemeenschapsonderwijs. Drie jaar geleden werd Van Massenhove verkozen tot ‘Overheidsmanager van het Jaar’. (JC)

De FOD Sociale Zekerheid

De 1400 ambtenaren van de FOD Sociale Zekerheid doen eigenlijk weinig aan ‘sociale zekerheid’ in de enge zin van het woord. De grootste diensten zijn de Sociale Inspectie en de Dienst Gehandicapten. Verder gebeurt er vooral beleidsvoorbereiding, zowel nationaal als internationaal. Bedenk daarbij dat de helft van onze regels inzake sociale zekerheid uit de EU komt.
Deze FOD doet wel beleidsvoorbereidend werk voor echte sociale zekerheidsinstellingen zoals de parastatalen RIZIV, RVA, RSZ… Daar werken een 14.000 ambtenaren. Ik oefen er geen voogdij over uit. (JC)