Een mens veegt spontaan twee keer zijn voeten als hij het gebouw betreedt van Ackermans & van Haaren. Het verbouwde pand aan de Begijnenvest (Antwerpen) is een juweel. De architectuur verzoent een respectabele traditie met een actuele visie. CEO Luc Bertrand heeft voor ons een optimistische boodschap: onze ondernemers en managers zijn veel te bescheiden en hij ziet om zich heen veel potentieel. Even beheerst als streng is hij voor onze bankiers: die moeten weer leren omgaan met hun belangrijkste goed: krediet.

Ackermans & van Haaren is een huis met een lange traditie dat sedert 1876 consequent uitgaat van een ‘industriële visie’.
Luc Bertrand: “Zo hebben we het altijd aangepakt. Vind zeer goede krachten en help bedrijven ontwikkelen in een partnerschap op lange termijn, in een beperkt aantal sectoren. Dat moest wel met ons beperkt kapitaal. We maakten van de nood een deugd. De filosofie luidde altijd dat een participatie op zich niets betekent. Belangrijk zijn de juiste leidinggevenden, een groot verschil in benadering met private investeringsfondsen. Die willen snel geld verdienen en snel weer uitstappen. Mijn objectief luidt om met een verre horizon aan ontwikkeling te doen. We hebben participaties die tot onze oprichting teruggaan, zo’n 150 jaar geleden. We zijn dan ook zo goed mogelijk ingedekt tegen risico’s. Daar voelen onze aandeelhouders zich ook goed bij. Onze diversificatie ging ook niet ten koste van het rendement.”

Duurzaam financieren

Investeren in bedrijven niet in de eerste plaats als geldbusiness, maar als mensenbusiness?
Luc Bertrand: “Dat klopt. Wij zijn eerst en vooral geïnteresseerd in de kwaliteiten van de managementteams. Ons land is rijk aan zeer veel talent, maar het wordt zo misbruikt. Of juister: er wordt zo weinig mee gedaan. We verkopen alles. Degelijke bedrijfsleiders staan vaak onder al te veel druk van snel wisselende aandeelhouders. Sommige bedrijven zijn op vrij korte tijd drie-, vier- of vijfmaal doorverkocht. Dat schept een druk die mensen zeer moeilijk aankunnen. Wij willen niet met ons beetje kapitaal bedrijven kopen om er snelle winst te boeken en dan te vertrekken.”

Dit klinkt als een pleidooi voor wat je duurzaam financieren zou kunnen noemen.
Luc Bertrand: “Hopelijk denkt men dat we dat doen. Het is een prachtig idee. Er zijn hier zeer veel kansen en talenten om bedrijven te ontplooien. Belgische managers zijn zeer goed gevormd en in staat om teams te motiveren. Wij zijn niet toevallig exportkampioenen. Wij zijn vreselijk onderschat en onderschatten onszelf sterk. Gelukkig zijn er mooie voorbeelden van nieuwe bedrijven die niet snel verkocht zijn, maar wel met doordachte participaties in 30 jaar tijd mooi zijn gegroeid, zoals Iris. Wij verkochten onze participatie erin aan Canon, op vraag van Iris zelf, maar het blijft een Belgisch bedrijf met originele producten en een duidelijke strategie. Er zijn nog tal van dergelijke voorbeelden te geven.”

Als de managementteams voor u zo belangrijk zijn, hoe schat u ze dan in, voor u toehapt om te investeren.
Luc Bertrand: “We gaan na of ze karakter hebben, werklust, doorzettingsvermogen, kortom alles wat je hoopt te vinden. Het zijn speciale mensen, met de juiste vorming, in de juiste niches en bezig met boeiende zaken. Het moet ook gewoon persoonlijk klikken. Hun waarden zijn uiteraard ook van groot belang, als je voor lange tijd met elkaar scheep gaat.”

Crisis

U deelt ook in de klappen van de huidige crisis. Zijn er geen zekerheden meer?
Luc Bertrand: “Ook wij hebben vele fouten gemaakt en daarom krijgen ook wij klappen, al zijn die niet erg groot. Het belet ons niet consistent te blijven. We hopen een beetje meer gelijk dan ongelijk te krijgen. Nu en dan een klap krijgen kan trouwens geen kwaad. Je mag niet te zelfverzekerd worden. Zijn er dan nog zekerheden? Wel, je kan je vandaag nog moeilijk laten overtuigen door een grote naam. Maar het is altijd een business vol onzekerheden geweest. In juni 2007 zei ik tegen ons managementteam: ‘de hemel is nu blauw en we verdienen veel, maar er kunnen altijd wolken komen’. Let wel, daarmee heb ik deze crisis niet voorspeld.”

U hebt ‘veel fouten’ gemaakt?
Luc Bertrand: “Als je met investeringen op lange termijn bezig bent, volg je het in- en verkopen van aandelen niet op de voet. Daarom hebben wij niet snel genoeg gereageerd op het aankomend onweer. Niettemin bleven onze resultaten in 2008 nog fors winstgevend en boeken we nu slechts beperkte verliezen, zeker in vergelijking met andere in de business.”

U zei eerder al dat u verbijsterd bent over de manier waarop haast de hele financiële wereld zich liet verrassen. Welke lessen moet men uit deze crisis trekken?
Luc Bertrand: “Zonder staatsingrepen zouden drie grote Belgische spelers failliet zijn gegaan. De staat kwam zeer goed en terecht tussen beide. Op dit vlak werden de fouten van 1929 niet herhaald. Maar net als toen ging het weer onder meer om een probleem van liquiditeit. De bankiers hadden de voorbije decennia de enorme vergissing begaan door een fundamentele bankfunctie te delegeren: de analyse van het krediet, op alle niveaus. Toen ik 35 jaar geleden begon, was de belangrijkste man in een bank, na de voorzitter, het hoofd van het kredietbeheer, gevolgd door zijn onafhankelijke kredietbeheerders. Men heeft niet begrepen dat die kredietbeoordeling naar derden werd gedelegeerd en dat de kredietbeslissers niet meer onafhankelijk waren. Verschrikkelijk. De banken wilden per se zaken doen, ongehinderd door kennis van kredietdossiers. Zelfs nu hebben de markten nog niet begrepen dat in de banken bepaalde mensen misbruik hebben gemaakt van het onterecht delegeren van de kredietbeslissing.”

Financiële innovatie 

U pleit niet voor de scheiding tussen zakenbank en spaarbank, zoals de laatste maanden zo vaak te horen is.
Luc Bertrand: “De oplossing hiervoor is niet een nieuwe scheiding in zakenbanken en spaarbanken, zoals sommigen voorstellen. Dat is al te simpel. Dat werkt niet. Je moet inderdaad de verkoop en de kredietverlening binnen banken weer scheiden. Zoals overal wil de verkoper verkopen. Maar in een bank moet je er zeer goed over waken dat wat je als krediet ‘verkoopt’, ook terug binnenkomt.”

Is er niet vooral gezonde, financiële innovatie nodig?
Luc Bertrand: “Juist daarom ben ik tegen een splitsing in twee soorten banken. De banken hebben nu niet meer de nodige kapitalen om genoeg in de economie te kunnen pompen. Dit kan je alleen oplossen zoals in de Verenigde Staten. Twee derden van het krediet wordt in de markt geplaatst. In Europa is dat slechts één derde. Het effectiseren van kredieten moet toenemen, op een redelijke manier en met gezond verstand. Het gezond verstand was de laatste tijd weg. De meeste bankiers met wie ik dat al besprak, gaan ermee akkoord. Maar ze beseffen nog niet echt wat het betekent. Hun organisatie is de laatste twaalf maanden nog niet veranderd.”

Hoe moeten banken dit realiseren, wat moeten zij veranderen?
Luc Bertrand: “Door alle vormen van bankieren heen, van retail over zakenbankieren tot vermogensbeheer, moet het krediet worden gevolgd en de banken worden terugbetaald. De laatste vijftien jaar boekten de banken alleen maar successen in alle activiteiten. Men zag niet meer waar de risico’s zaten in de kredieten. De kredietbeheerders werden opzij geschoven. Dat moet worden teruggedraaid, opnieuw opgebouwd. Dat is de basis zelf van een bank. En al de rest is ‘bullshit’. De kredietopvolgers moeten weer sleutelfiguren worden. Vroeger hadden banken een hele filosofie over hun omgang met krediet. Nu weten de meeste niet meer wat het is.”

Er moeten mensen opzij worden geschoven die de voorbije jaren alsmaar meer return wilden halen. De ene instelling haalde grotere marges, dus wou de andere volgen. Men moest mee.
Luc Bertrand: “Je moet nooit mee. Wij hebben dat niet gedaan. Je weet dat je op lange termijn geen 20 of 25% return kan halen.”

Globalisering

Ik heb u al horen wijzen op de grote verantwoordelijkheid van de financiële wereld tegenover de derde wereld, die net de voordelen van de globalisering aan het plukken was toen deze megacrisis uitbrak. Dat houdt u blijkbaar sterk bezig.
Luc Bertrand: “Het kapitalisme was een vergeten en verloren wereld terug richting de reële economie aan het sturen. Kijk naar de BRIC-landen. Een overschot aan liquiditeit werd er naartoe gebracht en er geïnvesteerd. Zo ontstond een nieuwe economie. Waar ging de laatste tijd de Duitse export bijvoorbeeld naartoe? Naar die landen en regio’s. Dat was een mooie kant van het kapitalisme. In dat model versterkten we elkaars economie.
Het probleem van de huidige Duitse recessie is dat export zeer fors vertraagd is, omdat die landen geen geld meer krijgen. Maar China boekt nog een groei van 8 à 9%, India van 5 à 6%. Dat staat niet stil. De locomotief die de voorbije jaren een fikse snelheid heeft ontwikkeld, is moeilijk te stuiten. De dip is maar tijdelijk.”

Zitten we aan de bodem van de recessie?
Luc Bertrand: “Waarschijnlijk. Hopelijk. De crisis is in de States begonnen en moet, zoals altijd, daar eerst ophouden. Ik denk dat de Amerikanen wellicht niet in het derde kwartaal van dit jaar, maar dan toch in het vierde kwartaal uit de recessie komen. Het verandert snel. In februari van dit jaar had ik dat niet geloofd. West-Europa zal, zoals altijd, wat trager reageren. Maar na zes à negen maand volgen we. Normaal ben ik wat pessimistischer dan de anderen. In het begin van deze crisis was ik ook een van de eerste pessimisten. Vandaag ben ik waarschijnlijk een van de weinigen die al relatief optimistisch is.”

U bent ook een van de weinigen die vandaag zegt dat hij in België of Vlaanderen veel interessante zaken ziet die mogelijk een investering waard zijn. Een zeldzaam geluid.
Luc Bertrand: “We zitten ook in een uitzonderlijke positie. De bedrijven waarin wij nu participeren, houden relatief goed stand. We hebben weinig schuld en veel cash. Er dienen zich opportuniteiten aan. En heel wat bedrijven happen nu naar lucht, hebben het wat moeilijker.”

Inspiratie

U bent hondstrouw want al 23 jaar hier aan de slag. Wat houdt u hier?
Luc Bertrand: “Ik voel mij als ondernemer een stukje eigenaar van dit bedrijf. Dat helpt. Mijn voorgangers waren bijzonder goede leiders, die mij zeer goed hebben gemotiveerd. Dat probeer ik ook door te geven. Dankzij de voorgangers en de raad van bestuur kon ik deze investeringsmaatschappij, die zowat mono-industrieel georiënteerd was, laten evolueren naar een veelzijdiger geheel. Al die jaren had ik gewoon weinig tijd om naar wat anders uit te kijken. Ik werk ook samen met een team van boeiende mensen die voortdurend voor vernieuwingen zorgen. Hier worden geen mensen opzij geschoven, zoals de kredietbeheerders bij de banken. Als bedrijfsleider bij Ackermans & van Haaren doe ik dat zeker niet. Dan verlies ik 95% van mijn efficiëntie. Ons model is simpel: mensen spreken met elkaar.”

Een bedrijfsleider kan zich in crisistijd beter dan ooit een leider tonen, wordt gezegd. U bent het daarmee wellicht eens. Vraag is alleen: hoe?
Luc Bertrand: “Dat hangt af van de crisis. Maar je moet vooral blijven doen wat je anders ook moet doen: kalm en gedisciplineerd werken, je huiswerk maken, systematisch. Als de top dat doet, kan je hopen dat de anderen volgen. Wij blijven nu werken zoals vroeger, met veel aandacht voor de pure analyse.”

Waaruit put u inspiratie? Hebt u voorbeelden voor ogen?
Luc Bertrand: “Een aantal families en personen hebben vroeger zaken uitgebouwd waaruit op lange termijn een industrieel patrimonium is ontstaan. Daarvoor heb ik grote bewondering. Dat is wat wij moeten blijven doen. Zulke zaken opbouwen kan ook vandaag nog, maar er is nu veel aanpassingsvermogen voor nodig. Je moet nu je aanpak zowat om de vijf jaar in vraag stellen. Daar kan je geen 20 of 30 jaar meer mee wachten. Het is dus ook moeilijker om op langere termijn iets uit te bouwen. Er dienen zich snel nieuwe veranderingen aan.”

Lange termijn

Ondergaan ondernemers niet veel meer dan vroeger de gebeurtenissen, die frequente veranderingen? Maakt dat hen niet wat machteloos?
Luc Bertrand: “Daarmee ben ik het niet eens. Men kan wel degelijk nog afstand nemen en over de lange termijn nadenken. Je kan de snelheid van de veranderingen heel moeilijk of niet inschatten. Wat er in de economie zal gebeuren, is wel te voorzien, maar wanneer, dat is veel moeilijker. Het systeem corrigeert zichzelf nu ook zeer snel. Het blijft wel zaak zich niet compleet te laten verrassen. Dus moet men extreme risico’s nog altijd mijden.”

Wat zijn uw voornaamste criteria voor een investering?
Luc Bertrand: “De kwaliteit van het management primeert. Het moet om mensen gaan met wie je naar de oorlog kan, die echt wel iets kunnen opbouwen. Verder de groei, de internationale activiteiten en het businessplan met de ingebouwde visie. We zijn vooral geïnteresseerd in bedrijven en sectoren die het kunnen maken in de groeilanden. De belangrijkste substantie van een bedrijf vormt de capaciteit tot groei in zijn activiteiten en markten, zijn positie binnen zijn sector of niche. Dit houdt in dat wij moeten kunnen begrijpen waarmee het bedrijf bezig is. Een hoogtechnologische activiteit die we niet goed kennen, laten we links liggen. Jammer, maar onze kennis is te beperkt.”

Luc Bertrand (°1951)

Studies:

• Klassieke humaniora aan het Onze-Lieve-Vrouwecollege in Antwerpen
• Handelsingenieur aan de K.U.Leuven

Loopbaan:

• Van 1974 tot 1986 bij de Corporate Finance Bankers Trust Co., afwisselend in New York, Londen en Amsterdam. Vanaf 1980 als vice-president en de laatste jaren als regionale verkoopsmanager voor Noord-Europa.
• Sinds 1985 bij Ackermans & van Haaren nv, eerst als bestuurder, daarna als administratief & financieel directeur, directeur-generaal en sinds 1996 als voorzitter van het Executief Comité.

Ackermans & van Haaren

een gediversifieerde groep, actief in 4 kernsectoren:

• bouw, bagger en concessies
• vastgoed en aanverwante diensten
• financiële diensten
• private equity 

 notering op Euronext Brussels; BEL20-bedrijf